W ESG najtrudniejsza jest litera S. Bo nie da się jej łatwo zamknąć w tabeli ani odhaczyć w raporcie. Dotyczy ludzi – ich zdrowia, energii, odporności psychicznej i zdolności do pracy w długim horyzoncie.
Coraz częściej patrzę na „S” w ESG przez pryzmat longevity. Nie jako modnego hasła, ale jako bardzo konkretnego trendu, który zaczyna realnie wpływać na biznes. W 2026 roku zdrowie i długowieczność przestaną być tematem „wellbeingowym”. Staną się wskaźnikiem jakości organizacji i jej odporności.
Dlaczego właśnie teraz?
Żyjemy coraz dłużej, ale coraz większą część życia spędzamy w chorobie. W Polsce różnica między długością życia a latami życia w zdrowiu to niemal 19 lat. Oznacza to, że dla wielu osób ostatnia część pracy zawodowej przypada na okres życia z chorobami przewlekłymi, problemami ze snem, spadkiem energii i narastającym obciążeniem psychicznym.
I tu pojawia się kluczowe rozróżnienie, o którym coraz częściej mówi się w kontekście longevity:
lifespan – ile lat żyjemy oraz healthspan – ile z tych lat jesteśmy sprawni, samodzielni i zdolni do pracy.
Z perspektywy biznesu liczy się właśnie healthspan. To on decyduje o produktywności zespołów, stabilności organizacji i realnych kosztach jej funkcjonowania.
To nie jest abstrakcja z raportu WHO. To codzienność wielu firm: krótkie L4, zmęczenie, rotacja, wypalenie, spadek koncentracji. Koszty pojawiają się nie tylko w absencjach, ale także w jakości decyzji, tempie pracy i utracie know-how.
Longevity to nie biohacking dla elit
Wokół długowieczności narosło sporo mitów. Często kojarzy się z drogimi gadżetami, czy influencerami mierzącymi każdy parametr organizmu. Tymczasem longevity w wersji „dla normalnych ludzi” wygląda zupełnie inaczej.
Opiera się na kilku dobrze udokumentowanych filarach: śnie, regularnym ruchu, odżywianiu, redukcji chronicznego stresu i relacjach społecznych. To właśnie one decydują o tym, czy wydłużamy lata życia w zdrowiu, czy tylko dokładamy kolejne lata w chorobie.
I co kluczowe – to dokładnie te obszary, na które organizacje mają realny wpływ. Dlatego trend longevity coraz wyraźniej łączy się dziś z literą S w ESG.
Wellbeing to nie benefit. To inwestycja w healthspan zespołów
Przez lata wellbeing był traktowany jak dodatek HR-owy, jednorazowa akcja albo element employer brandingu. Dziś coraz wyraźniej widać, że chodzi o coś znacznie więcej.
Wellbeing – rozumiany szeroko – to zarządzanie zdrowiem populacyjnym w organizacji. To dbanie o to, by ludzie byli zdolni do pracy nie tylko dziś, ale także za 5, 10 czy 15 lat.
Firmy odporne to nie te, które „robią fajne akcje wellbeingowe”, ale te, które systemowo inwestują w zdrowie i długowieczność swoich zespołów.
Małe zmiany, które robią dużą różnicę
Nie potrzeba rewolucji ani futurystycznych rozwiązań.
W praktyce największy efekt przynoszą proste decyzje.
Profilaktyka bliżej pracownika – płatny czas na badania, diagnostyka w miejscu pracy, podstawowe pakiety badań bez barier administracyjnych – pozwala skracać lata życia w chorobie i wychwytywać problemy, zanim przerodzą się w długie absencje.
Podobnie działa wellbeing rozumiany jako proces, a nie kampania. Krótkie, 8–12-tygodniowe programy skoncentrowane na jednym obszarze – śnie, ruchu, stresie czy kręgosłupie – realnie wpływają na healthspan zespołów, o ile są prowadzone regularnie.
Nie można też pominąć zdrowia psychicznego. Szybkie konsultacje, edukacja menedżerów i higiena pracy wpisana w kulturę organizacyjną mają dziś ogromne znaczenie. Chroniczny stres jest jednym z największych „cichych wrogów” długowieczności – i jednym z głównych kosztów dla firm.
Nowe podejście do wellbeing metrics
Jeśli czegoś nie mierzymy, w praktyce tym nie zarządzamy. Przez długi czas wellbeing funkcjonował w organizacjach głównie na poziomie intuicji i dobrych intencji. To za mało, jeśli zdrowie i długowieczność mają stać się realnym elementem strategii ESG, a nie tylko opisem w raporcie.
Coraz więcej firm zaczyna więc łączyć twarde dane operacyjne – takie jak fale krótkich zwolnień lekarskich, powtarzalność absencji czy korelacja między zdrowiem, rotacją i produktywnością – z miernikami jakościowymi. Pojawiają się regularne pomiary samopoczucia i poziomu energii, jakości snu, stresu oraz poziomu wiedzy zdrowotnej pracowników.
Coraz ważniejsze staje się także sprawdzanie, czy wiedza przekłada się na realne zmiany zachowań. Organizacje zaczynają obserwować, czy nowe nawyki są faktycznie wdrażane i utrzymywane w czasie, a nie tylko deklarowane w ankietach.
W tym ujęciu wellbeing metrics przestają być narzędziem komunikacyjnym, a zaczynają pełnić rolę systemu wczesnego ostrzegania. Zdrowie zespołów staje się twardym wskaźnikiem kondycji organizacji i jednym z najbardziej wiarygodnych elementów litery „S” w ESG.
W tym sensie longevity przestaje być inicjatywą wellbeingową, a zaczyna pełnić rolę narzędzia zarządzania ryzykiem społecznym i kapitałem ludzkim – dokładnie tego, czego dziś oczekuje się od „S” w ESG.
Kultura zdrowia jako element strategii ESG
Globalne przykłady – od wieloletnich programów Johnson & Johnson po podejście promowane przez Harvard Business School – pokazują jedno: firmy myślące długoterminowo wpisują zdrowie i longevity w sposób prowadzenia biznesu.
Nie jako benefit. Nie jako CSR. Ale jako element strategii i realnej przewagi konkurencyjnej.
Dlaczego to się opłaca
Z perspektywy biznesu inwestowanie w zdrowie i długowieczność zespołów bardzo szybko przestaje być postrzegane jako koszt, a zaczyna być widoczne jako realna dźwignia wyników. Organizacje obserwują niższą absencję, większą stabilność zespołów i wyższą produktywność w długim okresie. Zyskują też silniejszy employer branding oparty na wiarygodności, a nie marketingowych hasłach.
Inwestycja w zdrowie i długowieczność zwraca się szybciej, niż wielu liderom się wydaje – nie tylko w liczbach, ale także w odporności organizacji na zmiany i kryzysy.
Rola liderek i liderów
„S” w ESG zaczyna się od góry.
Liderzy mają ogromny wpływ na to, czy zdrowie i longevity są tematem tabu, czy naturalnym elementem kultury organizacyjnej. Normalizowanie rozmów o zdrowiu, dawanie przestrzeni na regenerację i bycie role modelami to mały wysiłek o ogromnym efekcie skali.
Na koniec
Longevity to nie życie „jak najdłużej”. To życie jak najdłużej w zdrowiu – i dokładnie o to samo chodzi w nowoczesnym podejściu do „S” w ESG.
W 2026 roku organizacje, które potraktują zdrowie i długowieczność jako inwestycję, a nie koszt, będą po prostu lepiej przygotowane na przyszłość.
O tym, jak budować kulturę zdrowia i longevity w organizacjach, porozmawiamy już wkrótce.
KW